溝通隔閡與強人領導

以前打的文章再做整理重新發出。



前幾天看到 INSIDE 一篇文章頗有感觸

與現實生活中的「鋼鐵人」一起工作是什麼感覺？

(FROM : http://www.katharinehepburntheater.org/blog/tag/howard-hughes/)

Howard Hughes(霍華德·休斯)，是鋼鐵人 Tony Stark 人物的範本。在20世紀初，他足夠稱為全美最瘋狂、最強大、最豐富的人物了。他身兼航空工程師、導演、企業家、慈善家，並成為那個年代世上最富有的人之一。他生於豪門，然而其父母在其青少年時相繼過世，因此 Hughes 年輕時便繼承了龐大的遺產。他曾就讀許多當時世界的一流大學，但全部輟學。Hughes 是一個航空的愛好者，14歲自學成為一個航空工程師與飛行員，之後設計了當時最先進的飛進，皆深遠的影響了之後航空工業的發展，他所創辦的休斯飛機公司(Hughs Aircraft)為二戰期間重要的軍機供應商。值得一提的是，他運用廣大遺產自編自導了許多電影，縱使其不被電影圈人士看好，但仍然獲得了重大的成功。據傳他同時和多位女性交往，是著名的花花公子。

Tony Stark 與 Howard Hughes 毫無疑問的是年代風雲人物，是聰明、偏執狂、傲慢、品味、幽默、精力無限的共同體，我們通常稱之為「天才」。他們不太喜歡與人合作，正確地說是「接納別人意見」，多數時間他們只想要指揮別人。他們與其他人進行溝通、合作總是有相當程度的困難，因為他們跳躍性的思考讓人無法趕上，超然的品味與怪癖也總是讓人感到困惑與無法理解。

       有趣的是，人們對這類「天才」的反應總是相當兩極。

與這些「天才」親身接觸的人對他們通常有許多抱怨。但特別的是，一般大眾則對他們異常喜愛，甚至當作偶像。 Steve Jobs 是一個相當好的例子，我想其受到推崇的程度就不用再說明了。然而對他性格的描述：自負、火爆、不留情面，也跟他有名的程度差不多(笑)，但這似乎不影響世人對他的崇敬。

Tim Cook 接任了新的執行長，顯然他比起 Jobs 更樂意傾聽他人聲音，比較會取悅投資人和供應鏈上的廠商。Cook 在2012年時蘋果內部員工好評率高達 97% 。他不會直指著產品說這是垃圾。他在蘋果地圖事件中勇於認錯。他讓蘋果重新分紅，回饋股東。iPhone 5 、iPad mini 都是他帶領之下成功的產品。然而許多人認為，蘋果已不再如過去般充滿魅力，「後賈伯斯時代」的蘋果魔力飽受質疑。他是不折不扣的營運天才，但卻不是天生魅力領導人。

顯然「天才」在此似乎不是一個洽當的詞。「魅力型領導者」是更為恰當的用法。然而不能忘記的是，他們的魅力絕大部分是源自於其超乎常人的智慧。因此還是希望能稱之為「天才」，只是這類天才特別受群眾喜愛。

        然而，跟這類天才合作的經驗似乎不是那麼愉悅的。

        當他們問了一個重要的問題，你卻無法回答。
        當你的成果並不能使他們滿意。
        當你提出了愚蠢的問題 。
        當你無法理解與跟上他們的思維。

他們特別容易感到憤怒、不耐煩，並拒絕與你繼續討論，也許會拍桌走人。

原因可能是
因為彼此價值觀差異過大

因為知識量差距太大
因為品味的程度差距太大

因為思考的速度差距太大

使得彼此的思考無法互相融貫，產生的溝通鴻溝。

稱之為「溝通的隔閡」(communication gap)

此時人們會自動進行溝通成本與效益的分析。分析溝通的成本較高還是效益較高。成本多半是溝通所耗費之時間精力，效益則是得到能力較差者的支持與認同。最後的成效，則是取決於溝通的能力和思考落差程度。

有沒有感到熟悉?
事實上，現實中這種情況例子非常多，從來不僅限於天才。人群間的團體活動都會發生。學校社團活動、公司上下職位、球隊、親屬間這種狀況其實相當的常見。想法差很多的人時常吵架，高中生教小學生算數學覺得這麼簡單也不會，只要告訴熟悉的人一些些資訊他就可以懂你的想法。以上都是溝通隔閡的好例子，

可以說，只要有溝通的地方，就有溝通的隔閡存在，只是大或小的問題罷了。

因此，這類「天才」與「凡人」往往落差太大。他們可以說是完美主義者，對品質要求非常嚴厲。他們與「凡人」溝通時溝通成本太高，於是放棄了溝通，也間接養成了火爆的性格。他們無法被人領導，只能領導別人。他們支持團隊合作，但是這種團隊合作是「聽我的意見好好配合」。


Amazon 執行長 Bezos 名言錄：

「非得要我到樓下拿出上面寫著我是這家公司執行長的證明文件，才能讓你閉嘴，不要繼續挑戰我嗎？」

仔細思考自己生活週遭，在團隊合作的情況中，即使大多數能力不錯的人進行討論與溝通，效率卻往往極為緩慢。尤其，大學生最愛開會了。每個與會者的經驗、領域都不同，他們雖然富有創造力，能提出各種不同的想法。卻時常各持己見，無法收斂性的思考，凝聚共識，判斷哪個意見是必要的，哪個又是不重要的、沒有價值的。導致常常一開會就要開兩三個小時。

因此我認為，每場會議都需要一個站在絕對高度的領導人，也必須是能力最強、思考面相最廣、足以使人信服的人。他能判斷出各種提議是否符合主題、是否對討論有幫助，其他人則必須在領導人限制的框架之下，繼續提出合理的想法。國會有國會議長，法院有各級法官，開會有同樣需要「調停者」或「仲裁人」。這才是最有效率的做法。有效的弭平溝通隔閡，降低團隊溝通成本。由80/20法則可推知，決議的時候 80% 的時間用於20%的討論。

因此，多數情況我是反對平面組織的，我主張的是強人領導。

我認為任何時刻只需要一個人下決定就夠了。一個天才絕對勝過一百個腦殘，一個諸葛亮絕對勝過三個臭皮匠。就如同一個利威爾兵長可以抵過一個旅，一個艾爾文團長下的命令其他人沒有權力問為什麼。當一個團隊沒有一個魅力或是遠見過於常人的「天才」，或是他的領導能力沒辦法服眾，就會使團隊大量的內耗。誰也不服誰，在內互相爭奪權力。

蘋果在賈伯斯時代的管理架構非常特別，是以賈伯斯為圓心放射出的九大高手的運作模式。賈伯斯具有絕對的決策權與主導權，其餘九位則地位相同，互享激盪、呈報各自的想法給賈伯斯。包含負責供應鏈的Tim Cook、工業與人機介面設計的Jonathan Ive、打造App Store 的IOS 之父 Scott Forstall、財務長 Peter Oppenheimer、硬體工程和iPad設計的Dan Riccio、全球零售店與行銷 Phil Schiller、弄Mac OS X的 Craig Federighi、網路軟體與服務的 Eddy Cue。(剩下一個是誰啊....)  運作的方式倒不是賈伯斯直接指派工作給每位高手，而是由賈伯斯訂定核心策略，每位高手間在策略下互相討論、爭辯每一樣產品的定位、功能、價格，並對賈伯斯詮釋各自的看法，最後由賈伯斯統整後做出最適當的決定。

每個團隊不論大小都是一樣，領導人必須擁有強勢的決定權，並以領導者個人深厚的文化背景、其他夥伴提出的洞見、對成果或是未來的想像，提出富有遠見的策略。這是提升團隊運作效率的最高原則。議會制度大多情況下容易造成保守、短視、分歧、利益對抗，而導致效率低落。尤其瞬息萬變的今天，多數企業講求快速反應，更不能忽略延遲決策所帶來的困難。

許多藝術家一年只推出一件作品(接一件案子)，而那作品可能要價上百萬或是千萬。但平常他們往往只花了數個禮拜進行創作，其他時間都在全球各地看展覽、到處旅遊、體驗人生。他們告訴大家，這些錢是用來買他們融合多年的文化涵養、體驗和感動的具象，也是藝術家本身對世界的想像，絕非作品本身而已。

同樣的我們買一件產品(iPhone 4S)，絕非只是買他的硬件和功能，而是購買了賈伯斯畢生的體悟 -- 極簡美學與完美要求，購買了賈伯斯本人每天早上醒來照著鏡子最想要的產品。不是一個由各式各樣想法拼裝出來的，也不是僅具備功能價值的冰冷的機器，而是一個從頭到尾一體成形、富含個人文化的、如同完整的人的產品。

但這並不表示我認為強人領導毫無缺陷。之後有時間再作分析。